Pierwsze dwie grupy czynników wpływają czasami w znacznym stopniu na funkcjonowanie przedsiębiorstwa, lecz jednak są one od niego niezależne. Może ono jedynie próbować się zabezpieczyć przed negatywnymi skutkami zachodzących zmian.

Do pierwszej grupy, czyli czynników makroekonomicznych, zaliczyć możemy:
- działania polityczne, przejawiające się uprzywilejowaniem pewnej grupy producentów lub wprowadzeniem na przykład dodatkowej akcyzy na produkowane wyroby;
- wahania kursów walut;
- załamanie popytu na produkty na zagranicznych rynkach.

W praktyce jednak przedsiębiorstwa mają jednak coraz większe możliwości zabezpieczania się przed wyżej wymienionymi czynnikami. W przypadku działań politycznych każdy podmiot może na bieżąco śledzić prace zmierzające do przygotowania nowego prawa dla branży, w której funkcjonuje. Równocześnie poprzez zrzeszanie się w różnego rodzaju organizacjach gospodarczych może pośrednio wspierać działania, które nie dopuszczą do wprowadzenia niekorzystnego prawa w zakresie jego funkcjonowania.

Kolejnym bardzo istotnym szczególnie w ostatnim czasie czynnikiem jest ryzyko walutowe. Przedsiębiorstwa polskie znacząco zwiększyły w ostatnich latach (szczególnie po włączeniu do struktur Unii Europejskiej) wymianę handlową z innymi krajami. Skutkuje to tym, iż rozliczenia w walutach obcy stanowią coraz większy odsetek w strukturze zarówno zobowiązań, jak i należności. Koniecznością stały się przewalutowania, które w krótkim czasie doprowadziły do rozwinięcia się instrumentów finansowych pozwalających znacząco ograniczyć ryzyko związane z niekorzystnymi zmianami kursowymi. Szczególnie oferta banków w tym obszarze pozwala coraz lepiej zabezpieczać się przed gwałtownymi wahaniami kursów. Coraz szerzej wykorzystywane przez przedsiębiorstwa są forwardy i opcje walutowe. Niemniej istotne dla przedsiębiorców jest także obserwowanie sytuacji na rynkach zagranicznych, na których funkcjonują. W przypadku pojawienia się niepokojów politycznych i gospodarczych, zarządzający powinni rozważyć możliwość zaprzestania działania, całkowitego lub czasowego. Powinno to zostać wychwycone odpowiednio wcześnie, gdyż załamanie popytu na tych rynkach, może skutkować poważnymi kłopotami w zakresie zbytu produktów oraz finansowania działalności przedsiębiorstwa. Zabezpieczeniem przed taką sytuacją powinno być zdywersyfikowanie zaopatrzenia oraz zbytu produktów.

Natomiast do najważniejszych czynników branżowych należą:
- zmiany cen surowców; pogorszenie kondycji finansowej odbiorców  towarów;
- zmiany technologiczne;
- pojawienie się silnej konkurencji.

Czynnikiem, na którym powinny skupić się przede wszystkim przedsiębiorstwa produkcyjne są zmiany cen używanych surowców. Znaczny wzrost cen w krótkim czasie może spowodować trudności finansowe poprzez silny wzrost kosztów materiałowych, które jednak odpowiednio wcześnie powinny zostać skalkulowane w ceny wyrobów. Istnieją jednak pewne granice, powyżej których załamie się popyt na produkty i przedsiębiorstwo albo zacznie "ciąć koszty" albo może mieć problemy z kontynuacją działalności. Na rynku usług finansowych pojawiły się instrumenty pozwalające zabezpieczyć się przed tym ryzykiem.

Obszarem zainteresowania zarządzających powinny być także zjawiska zachodzące w branży. Szczególne znaczenie ma tu kontakt z dostawcami i odbiorcami produktów przedsiębiorstwa. Potrafią oni być źródłem wielu cennych informacji dotyczących ogólnej sytuacji na rynku, a także kierunków jego rozwoju i pojawiających się zagrożeń. Przedsiębiorstwo powinno w bardziej lub mniej legalny sposób śledzić kondycję finansową swoich partnerów handlowych, w szczególności w czasach recesji na rynku. W przypadku trudności finansowych dostawców może wiązać się to, z tymczasowymi kłopotami z ciągłością produkcji (w przypadku przedsiębiorstw produkcyjnych), lecz jednak w erze globalizacji istnieje możliwość stosowania wielu źródeł zaopatrzenia. Wymaga to jednak wcześniejszego rozpoznania i znalezienia nowego dostawcy.


Zarządzający przedsiębiorstwem, w szczególności produkcyjnym, muszą monitorować rynek związany z innowacjami. Wraz z postępem technologicznym pojawiają się coraz to wydajniejsze maszyny pozwalające na obniżenie kosztów i zwiększenie mocy produkcyjnych. W tym przypadku należy jednak uważać, żeby inwestycje w nowe technologie nie stały się ciężarem dla przedsiębiorstwa, gdyż zmiany te muszą być poprzedzone zapewnieniem zbytu na wyprodukowane dobra. Obserwacja zachodzących zmian powinna być także pod kątem wykorzystywania ich przez konkurentów przedsiębiorstwa, gdyż w dłuższej perspektywie czasu zaniechanie zmian może doprowadzić do zmniejszenia sprzedaży, na rzecz innych producentów.

Ważnym czynnikiem w tej grupie jest także możliwość pojawienia się silnej konkurencji w branży. Oznacza to duże prawdopodobieństwo utraty klientów na rzecz "nowego gracza na rynku", który na początku stosuje agresywną strategię pozyskiwania klientów. Ma to szczególne znaczenie w przypadku przedsiębiorstw handlowych, pojawienie się w pobliżu obiektu dużej sieci handlowej, powoduje zmniejszenie sprzedaży w mniejszych podmiotach, które nie są w stanie z nim konkurować cenami. W dłuższej perspektywie może to spowodować pojawienie się problemów ze sprzedażą, co zarazem może być przyczyną konieczności zaprzestania działalności.

Największą uwagę zarządzający przedsiębiorstwem powinni przywiązywać do przyczyn mikroekonomicznych (wewnętrznych). Mogą oni bowiem na bieżąco kontrolować zachodzące procesy oraz szybko reagować na pojawiające się trudności, które mogą zostać dobrze zdiagnozowane ze względu na dostępność informacji i analiz. Lecz jednak muszą być one przygotowane przez kompetentne osoby znające dobrze specyfikę przedsiębiorstwa. Źle przygotowane dane, będące często wynikiem niewłaściwego przepływu informacji mogą być podstawą wzrostu ryzyka podjęcia przez decydentów działań nieadekwatnych do rzeczywistej sytuacji. Mogą oni w przypadku pojawiających się trudności podejmować radykalne działania, które jeszcze bardziej pogorszą sytuację przedsiębiorstwa. Przykładem niech będą opóźnienia w ściąganiu należności. Nie należy wtedy za wszelką cenę starać się odzyskać zaległości, gdyż w perspektywie czasu spowodować może to ich całkowitą utratę lub konieczność skorzystania z firmy windykacyjnej, co niewątpliwie zrujnuje stosunki handlowe z kontrahentem. Informacje uzyskiwane z przedsiębiorstwa (aby były przydatne) muszą zostać dostarczone osobom zarządzającym odpowiednio wcześnie. Głównym zadaniem jest tak zbudować cały wewnętrzny system, aby identyfikować symptomy pojawiających się trudności z wyprzedzeniem, które ostatecznie mogą doprowadzić do bankructwa przedsiębiorstwa. Najistotniejszym sygnałem o pojawiających się kłopotach przedsiębiorstwa jest znaczny spadek wskaźników płynności finansowej. Zarządzający przedsiębiorstwem powinni dokładnie zbadać co było przyczyną tego obniżenia i zastanowić się nad podjęciem działań korygujących odpowiednio wcześnie.

Sygnały o problemach z płynnością finansową można podzielić na związane z:
- zarządzaniem kapitałem obrotowym (zapasy, należności, zobowiązania);
- zewnętrznym zadłużeniem przedsiębiorstwa;
- ponoszonymi nakładami na środki trwałe w budowie.

W pierwszej grupie sygnałów (w obrębie kapitału obrotowego) niepokojące może być zwiększanie się stanu zapasów, przy mniejszym wzroście produkcji. Świadczy to o coraz większym "zamrażaniu" środków pieniężnych w te aktywa obrotowe. Związane jest to czasami z warunkami stawianymi przez dostawców (szczególnie jeśli mają oni silną pozycję), którzy ustalają minimalne limity zamówienia. Doprowadzić to może do "starzenia się" zapasów, które z czasem będą bezużyteczne i zaistnieje konieczność ich odsprzedania lub utylizacji. W tym przypadku nieocenione jest monitorowanie zużycia kupowanych materiałów i podział na grupy np. do 30, do 60, do 90, do 180, powyżej 180 dni na magazynie. Może pojawić się także całkiem odmienna sytuacja, kiedy to wystąpią braki w zaopatrzeniu. Spowodowane one mogą być niewydajną pracą działu logistyki, bądź trudną sytuacją finansową przedsiębiorstwa. Jeżeli dostawcy uznają, że występują kłopoty z regulowaniem płatności najprawdopodobniej drastycznie zmienią warunki dotychczasowej współpracy. Wiązać się to będzie ze znacznym zmniejszeniem wielkości dostaw, przez co przedsiębiorstwo straci możliwość opustów za wielkość zamówienia oraz ze znacznym skróceniem terminów płatności. Czasami dostawcy mogą także wymagać zabezpieczeń na przyszłe zamówienia. Kolejnym elementem kapitału obrotowego, z którego mogą płynąć niepokojące sygnały są należności handlowe z tytułu dostaw i usług. Najczęściej pojawiającym się problemem jest wzrost wartości należności przeterminowanych. Świadczyć one mogą z jednej strony o pogarszającej się kondycji finansowej naszych odbiorców, a z drugiej o zbyt rygorystycznych warunkach naszych dostaw. W razie przewlekających się trudności ze ściągnięciem środków pieniężnych, przedsiębiorstwo "na własną rękę" próbuje odzyskać pieniądze lub może skorzystać z wyspecjalizowanych firm windykacyjnych. Ten drugi sposób ma swoje poważne minusy. Związane są one z kosztami takiej windykacji oraz z dużym prawdopodobieństwem zerwania kontaktów handlowych z odbiorcą. Aby jednak uniknąć takich sytuacji przed rozpoczęciem dostaw przedsiębiorstwo powinno sprawdzić reputację lub kondycję finansową partnera.

Może bowiem okazać się już na początku, że istnieje duże prawdopodobieństwo chęci wyłudzenia towarów i usług. W takim przypadku należy wykazać się dużą ostrożnością w sprzedaży produktów i można wykorzystać system zaliczek na poczet przyszłych dostaw. W sferze zobowiązań najbardziej newralgicznym obszarem są podatki i opłaty na rzecz instytucji państwowych i samorządowych. Nieuregulowanie ich w terminie lub w ogóle pociąga za sobą dalekoidące konsekwencje, które w pierwszym stadium objawiają się naliczaniem odsetek ustawowych, a później pojawią się kary, których wysokości przedsiębiorstwo może nie udźwignąć i zbankrutować. Niemniej groźne są także nieuregulowane w terminie zobowiązania wobec dostawców. Istnieje tu jednak możliwość ugodowego załatwienia problemu, gdyż dostawcy zależy na odzyskaniu pełnej kwoty należności, dlatego zazwyczaj zgadza się on na przesunięcie w czasie terminu zapłaty. W przypadku braku takiej zgody mogą naliczać ustawowe odsetki i wysyłać noty odsetkowe za zwłokę, a w skrajnych przypadkach skorzystać z usług firmy windykacyjnej. Najpoważniejszym działaniem ze strony dostawców może być wstrzymanie wysyłek materiałów do produkcji. Doprowadzić może to całkowitego zaprzestania produkcji, w przypadku, gdy były to kluczowe komponenty dla całego procesu produkcji.

Drugą grupą problemów związanych z płynnością przedsiębiorstwa jest obszar zadłużenia. Szczególnie dotkliwą konsekwencją utraty zdolności do regulowania bieżących zobowiązań jest brak możliwości zaciągnięcia dodatkowych kredytów czy pożyczek w bankach i innych instytucjach finansowych. Nie chcą bowiem one podejmować ryzyka związanego z finansowaniem jego działalności, gdyż może ono nie być w stanie spłacić tego zobowiązania. Wiążą się one też ze zbyt wysokimi zabezpieczeniami na majątku przedsiębiorstwa, który w razie bankructwa zaspokoiłby na samym początku organy instytucji państwowych a później dopiero pozostałych wierzycieli. Sytuacja ta zmusza czasami zarządzających przedsiębiorstwem do korzystania z "droższych" form finansowania. W przypadkach skrajnych może także dochodzić do konieczności zaplanowania postępowania układowego z wierzycielami lub do restrukturyzacji zadłużenia.


Z trzeciej grupy dotyczącej środków trwałych w budowie mogą dochodzić sygnały o trudnościach z płynnością. O kłopotach świadczą niższe niż w poprzednich okresach nakłady inwestycyjne. Zmniejszenie tych wydatków może skutkować w następnych latach spadkiem przychodów ze sprzedaży towarów i usług oraz pogłębianiem się kłopotów z finansowaniem działalności. Sygnały mogą być także związane z dwoma zasadniczymi kwestiami: kalkulacją kosztów inwestycji i trafnością nakładów. Źle obliczone nakłady inwestycyjne w fazie planowania powodują, że w trakcie realizacji zaczną pojawiać się dodatkowe konieczne do poniesienia koszty. W szczególności, gdy realizowane są kluczowe dla przedsiębiorstwa inwestycje nakłady te trzeba ponieść, jednakże jeżeli ich poziom odbiega znacząco od planów mogą pojawić się problemy ze środkami pieniężnymi. Niedoszacowanie tych kosztów w początkowej fazie ma kolosalne znaczenie dla dalszego funkcjonowania przedsiębiorstwa, które powinno zabezpieczyć takie dodatkowe środki już na tym etapie. Z nietrafionymi nakładami mamy do czynienia zazwyczaj w przypadku już zakończonych inwestycji, choć już w fazie realizacji, zarządzający mogą zrezygnować z jej kontynuacji. Stwierdzić, że dana inwestycja jest "nietrafiona" można na podstawie porównania zakładanych efektów na etapie planowania z rzeczywistymi uzyskiwanymi rezultatami.

Narzędziem, które powinno ostrzegać o możliwości pojawiania się trudności z płynnością jest analiza finansowa, która nie może być jednak oparta tylko na bilansie i rachunku zysków i strat. Oprócz tych dwóch sprawozdań muszą także być sporządzane systematycznie historyczne oraz planowane rachunki przepływów pieniężnych (cash-flow) oraz budżety gotówkowe (funds flow). Pierwszy z nich służy głównie do podejmowania decyzji strategicznych, oceny rocznej prowadzonej działalności oraz porównań z poprzednimi okresami. Budżety gotówkowe są nieodzownym narzędziem do bieżącego zarządzania środkami pieniężnymi, gdyż dane niezbędne do ich sporządzenia dostępne są najpóźniej następnego dnia od ich wystąpienia. Jeśli już dojdzie do osłabienia albo utraty płynności finansowej operacyjnej pojawiają się przykre konsekwencje tego stanu rzeczy w postaci [2]:
- zmniejszenia elastyczności podejmowania decyzji;
- pogarszania rentowności przedsiębiorstwa;
- wzrostu kosztu pozyskiwania kapitału zewnętrznego;
- wycofania udziałów dawców kapitału;
- pogarszania pozycji przedsiębiorstwa na rynku.

W sytuacji, gdy zarządzający odpowiednio wcześnie nie zareagują na pojawiające się problemy finansowe w przedsiębiorstwie, możemy zauważyć piętrzące się kłopoty, których konsekwencją może być upadłość jednostki. W. Grabczan rozróżnia trzy fazy prowadzące do upadłości przedsiębiorstwa, a związane z płynnością finansową [3]:

Faza I - rozpoczyna się ona w momencie, gdy pojawia się zwiększone dbanie zarządu o środki pieniężne, w drodze redukcji wydatków na wynagrodzenia pracowników, utrzymanie administracji i zarządu, działu sprzedaży oraz badań i rozwoju. Jednocześnie dąży się do zmniejszania wielkości należności poprzez szybsze i bardziej rygorystyczne ich inkasowanie, jak też stara się maksymalnie wydłużyć czas regulowania zobowiązań za dostawy i wykonane usługi;
Faza II - coraz wyraźniejsze są już poważne problemy płatnicze, przez co głównym zadaniem zarządu staje się pozyskiwanie gotówki na dalsze funkcjonowanie przedsiębiorstwa. Może on poszukiwać w związku z tym nowych źródeł finansowania oraz próbować restrukturyzować już istniejące. Inną drogą zdobycia środków pieniężnych jest także sprzedaż niektórych środków trwałych. Wszystkie wydatki są zmniejszane do niezbędnego minimum: zazwyczaj zostają wstrzymane nakłady inwestycyjne, a regulowanie zobowiązań wobec dostawców jest sporadyczne lub w ogóle zawieszone;
Faza III - jest to już sytuacja bliska całkowitej niewypłacalności przedsiębiorstwa. Zarząd podejmuje drastyczne decyzje w celu jego ratowania, jak np. redukcja zatrudnienia, sprzedaż części majątku czy niektórych zakładów. W przypadku kiedy podjęte przez kierownictwo działania nie przynoszą wystarczających efektów przedsiębiorstwo upada.

Podsumowując, zjawiska przyczyniające się do utraty płynności finansowej w przedsiębiorstwie mogą mieć różne pochodzenie. Zagrożenia płynące z zewnątrz przedsiębiorstwo może jedynie obserwować oraz w pewnych przypadkach neutralizować. Najważniejsze są jednak te płynące z samej organizacji, gdyż świadczą one w pewnym stopniu o jej słabości i są niejednokrotnie przyczyną bardzo poważnych problemów. Rolą zarządzających jest stworzenie takiego systemu wewnątrz-organizacyjnego opartego na wskaźnikach, aby odpowiednio wcześnie były wychwytywane wszelkie nieprawidłowości i zagrożenia w obszarze płynności finansowej. Służyć temu ma racjonalne gospodarowanie środkami pieniężnymi oraz ustalanie wpływów i wydatków gotówkowych.[4]

Przy pisaniu tego artykułu wykorzystano następujące teksty źródłowe:
1] P. Rybicki, Przyczyny utraty płynności, Prawo przedsiębiorcy nr 48/2003, s. 14
[2] G. Michalski, Pomiar poziomu płynności finansowej w przedsiębiorstwie - wybrane zagadnienia, Zarządzanie finansami firm - teoria i praktyka, Prace Naukowe Akademii Ekonomicznej im. Oskara Langego we Wrocławiu nr 894, Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej im. Oskara Langego we Wrocławiu, Wrocław 2001, s. 120
[3] D. Wędzki, Strategie płynności finansowej przedsiębiorstwa, Oficyna Ekonomiczna, Kraków 2002, s. 35
[4] P. Rybicki, Przyczyny utraty płynności, Prawo przedsiębiorcy nr 48/2003, s. 16

Adam Wójcik
Napisz do autora
Dodano: 03.10.2008r.; 20:42

Tekst zawarty na stronie jest własnością jego autora i chroniony jest prawem autorskim Kopiowanie oraz rozpowszechnianie bez zgody autora zabronione.